以及以下圖例均來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)資源

　　雅虎財(cái)經(jīng)也做了很多詳細(xì)的關(guān)于Avaya財(cái)務(wù)狀況的一些報(bào)道，看來(lái)是無(wú)風(fēng)不起浪。Avaya 恐怕需要面對(duì)更多的財(cái)務(wù)方面的挑戰(zhàn)了。

　　針對(duì)美國(guó)2017年的Chapter 11破產(chǎn)法保護(hù)的處理，它一直讓Avaya處于焦慮之中，管理層也試圖通過(guò)各種金融手段，集合各大金融機(jī)構(gòu)來(lái)化解這個(gè)危機(jī)，同時(shí)Avaya CEO也信心滿滿試圖通過(guò)各種業(yè)務(wù)模式和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新來(lái)挽救財(cái)務(wù)上的窘境和困局。在多種業(yè)務(wù)的擴(kuò)展方面也做了很多努力，包括CPaaS平臺(tái)業(yè)務(wù)，呼叫中心業(yè)務(wù)，UC，物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。但是，它無(wú)奈遇到了疫情以后，其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常緩慢，業(yè)務(wù)生態(tài)也遲遲沒有創(chuàng)建起來(lái)，才導(dǎo)致其今天尷尬的局面。當(dāng)前的Avaya正在處于一個(gè)非常關(guān)鍵的十字路口，往左還是往右？未來(lái)是天堂還是地獄，我們不知道。被收購(gòu)或者自我革命的路都是艱辛的路。如果被收購(gòu)的話，目前唯一知道的是，目前，可能沒有一家公司能夠有興趣和能力消化掉其財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，可能也沒有能力整合其業(yè)務(wù)模式。如果它自我革命的話，看來(lái)需要一定的時(shí)間。Avaya最近重新任命新的CEO- Alan Masarek，準(zhǔn)備調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，我們看看他是否能夠力挽狂瀾。在最近幾天，谷歌趨勢(shì)搜索中，搜索Avaya的話，相關(guān)的業(yè)務(wù)問(wèn)題搜索數(shù)量明顯增加。

　　其實(shí)，筆者這里不僅僅討論的是Avaya這一家公司，在疫情期間和5G、6G的快速推進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)的巨大不確定性發(fā)生了很大的變化。通信行業(yè)的其他公司也不見得非常好過(guò)，可能苦日子才剛剛開始。從國(guó)際市場(chǎng)的變化來(lái)看，不僅僅Avaya一家公司面對(duì)財(cái)務(wù)調(diào)整，其他的Avaya們也同樣前途“渺茫‘’。

　　愛立信最近完成對(duì)Vonage的收購(gòu)。這里比較有意思的是剛剛被Avaya任命的新CEO就是Vonage前CEO。愛立信正在跑步進(jìn)入融合通信服務(wù)的市場(chǎng)，進(jìn)行數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。此次交易完成后，愛立信徹底實(shí)現(xiàn)了全配套的基于云計(jì)算的三大平臺(tái)支持能力，實(shí)現(xiàn)了CPaaS，UCaaS和CCaaS的多種業(yè)態(tài)結(jié)合。

　　惠普以33億美金收購(gòu)寶利通。這是一個(gè)硬件和硬件廠家的之間的聯(lián)姻。其目標(biāo)是專門針對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)混合辦公和移動(dòng)融合通信，工作協(xié)同環(huán)境的終端市場(chǎng)，它們提供的是workforce高效數(shù)字化協(xié)同解決方案�；萜找残枰獦I(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的協(xié)同場(chǎng)景產(chǎn)生了興趣。根據(jù)451 Research對(duì)企業(yè)員工效率，協(xié)同平臺(tái)技術(shù)的調(diào)研的報(bào)告中指出。在當(dāng)前的混合辦公模式環(huán)境下，大約三分之一的企業(yè)會(huì)調(diào)整為混合辦公模式，大約27%的企業(yè)會(huì)重新考慮辦公工具手段的更新，包括會(huì)議室和小型會(huì)議室，討論室的設(shè)計(jì)部署，并且在未來(lái)12個(gè)月，企業(yè)會(huì)增加43%的辦公費(fèi)用對(duì)協(xié)同工具，視頻會(huì)議以及針對(duì)會(huì)議支持的各種終端（移動(dòng)設(shè)備，會(huì)議終端，視頻攝像頭，耳麥，會(huì)議設(shè)備終端等）的部署和采購(gòu)�？磥�(lái)企業(yè)協(xié)同辦公的生態(tài)是未來(lái)可期！當(dāng)然，此次收購(gòu)仍然和Poly的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有很大的關(guān)系。企業(yè)無(wú)增長(zhǎng)標(biāo)志著企業(yè)的生命周期進(jìn)入了下行的趨勢(shì)，為了挽回其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的要求，企業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是必然要求。雖然，Poly在企業(yè)市場(chǎng)和比較高端的金融企業(yè)有著非常大的用戶群體，其視頻會(huì)議，SIP終端和其他終端產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)積累具有世界領(lǐng)先地位，但是，業(yè)務(wù)瓶頸正在面對(duì)一個(gè)非常尷尬的境地。其尷尬之處在于和微軟，ZOOM的業(yè)務(wù)的終端集成。這兩家公司在視頻會(huì)議，企業(yè)融合通信方面已經(jīng)占據(jù)了賽道的主要位置，它們對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終端產(chǎn)品有著非常“苛刻”的進(jìn)入門檻，微軟當(dāng)然也非常忌憚例如Poly和思科等這些具有軟硬件高端制造能力的公司的參與，也不會(huì)傻到不能引狼入室。因此，微軟主要的目的是嚴(yán)格控制用戶對(duì)業(yè)務(wù)應(yīng)用的體驗(yàn)，希望最后用戶都使用Teams，而不是使用Poly的視頻會(huì)議等應(yīng)用產(chǎn)品。另外，自從"劈柴"成為新的微軟CEO以后，微軟更是一家野心勃勃的公司。讓我們返回到20年前Lync的產(chǎn)品。我們可以看到，當(dāng)年Lync火起來(lái)以后，微軟首先選擇Poly作為硬件合作伙伴（那時(shí)還不叫Poly），當(dāng)然Poly的產(chǎn)品也隨之大賣。筆者也對(duì)其生態(tài)鏈布局有過(guò)一點(diǎn)分享：

　　當(dāng)年的硬件合作伙伴都在那一波的熱潮中獲得了極大利潤(rùn)�，F(xiàn)在的微軟重新使出了這一大殺器，很多比較聰明的廠家紛紛進(jìn)入它的生態(tài)鏈，都成了其粉絲團(tuán)成員，例如國(guó)內(nèi)的億聯(lián)，通過(guò)傍大款的形式，這些廠家非�？焖俚孬@得了市場(chǎng)。筆者在另外一篇文章中專門針對(duì)國(guó)內(nèi)知名廠家廈門億聯(lián)的發(fā)展模式做過(guò)一點(diǎn)分享，讀者可以參考此文章：馬后炮-關(guān)于億聯(lián)的成功給我們帶來(lái)的啟示

　　在這個(gè)不穩(wěn)定的，同時(shí)底層技術(shù)已經(jīng)固化的時(shí)代，唯有不斷創(chuàng)新才是企業(yè)生存的法則。但是，創(chuàng)新仍然可能面對(duì)很多的窘境�？巳R頓·克里斯坦森在其熱銷書《創(chuàng)新者的窘境》中分享了三種創(chuàng)新的模式。

　　正是基于這些原因，如果管理者確定機(jī)構(gòu)的能力不適于執(zhí)行新的任務(wù)，那他們就可以選擇采取以下的3種方法來(lái)創(chuàng)造新的能力：？ 收購(gòu)另一家流程和價(jià)值觀與新任務(wù)極為匹配的公司；？ 試圖改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀；？ 成立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，在這個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)針對(duì)新問(wèn)題開發(fā)出一套新的流程和價(jià)值觀。

　　顯然，收購(gòu)是創(chuàng)新方式中相對(duì)成本比較低，風(fēng)險(xiǎn)比較低的一種企業(yè)普遍采用的策略。除了我們前面提到的幾個(gè)收購(gòu)案例以外，前一段時(shí)間，ZOOM收購(gòu)Five9案例（未成功）。我們知道，Zoom絕對(duì)有能力開發(fā)呼叫中心，但是，Zoom仍然需要時(shí)間，仍然需要培養(yǎng)客戶和市場(chǎng)，這種不確定性是資本忌憚的。來(lái)自于資本和股東的要求是增長(zhǎng)的必然要求，因此要求Zoom必須快速增長(zhǎng)，收購(gòu)是首選手段。sangoma收購(gòu)NetFortris， 收購(gòu)digium，收購(gòu)Star2Star，這些商業(yè)策略都是業(yè)務(wù)模式變革最明顯的例證，通過(guò)收購(gòu)可以快速擴(kuò)展其業(yè)務(wù)模式，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，適應(yīng)最新商業(yè)模式。還有一種創(chuàng)新模式是改變流程和文化，以及價(jià)值觀。事實(shí)上，這是一件非常困難的事情。很多管理人員總是對(duì)自己的管理水平非常自信，實(shí)際上，通過(guò)改變流程能夠成功，其成功的概率非常低。簡(jiǎn)單的道理，很多人就是不明白。大哲學(xué)家羅素曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，許多人寧愿死也不愿意思考。一個(gè)連自己都不想改變的人不可能改變別人。我們經(jīng)常在生活中會(huì)看到這樣一類人。熱情滿滿地來(lái)討論問(wèn)題，聽的時(shí)候激動(dòng)，聽完以后沖動(dòng)，然后回去后落實(shí)一動(dòng)不動(dòng)。我們不得不承認(rèn)，帶動(dòng)一個(gè)集體改變集體思維方式的想法基本上很難成功。

　　第三種創(chuàng)新模式可能不適用于一般企業(yè)，除非這個(gè)企業(yè)有足夠的用戶資源，管理人員有高度的商業(yè)智慧，足夠的財(cái)務(wù)資源來(lái)面對(duì)這些運(yùn)營(yíng)的成本。比較典型的案例就是騰訊。它一方面發(fā)展QQ，另外方面發(fā)展微信。兩個(gè)平臺(tái)互搏，最終干掉了外部對(duì)手，也刺激了內(nèi)部產(chǎn)品的不斷迭代競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論最后結(jié)果如何，最終騰訊始終保持第一位置。

　　另外一個(gè)讓很多企業(yè)倒下的就是業(yè)務(wù)產(chǎn)品的破局點(diǎn)。一些有持續(xù)創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力的公司往往對(duì)新產(chǎn)品有了提前的布局。銷售額下降，即將被市場(chǎng)淘汰的產(chǎn)品的極限點(diǎn)將要到來(lái)的時(shí)候，新的產(chǎn)品的增長(zhǎng)點(diǎn)就應(yīng)該啟動(dòng)。這是保持企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的創(chuàng)造性產(chǎn)品更迭的周期。以下是第二創(chuàng)新曲線的示例。

　　在我們通信行業(yè)，或者IP語(yǔ)音行業(yè)，產(chǎn)品的迭代非�？焖佟Ｌ貏e在最近十年，互聯(lián)網(wǎng)的興趣，用戶需求和使用場(chǎng)景都發(fā)生了很大的改變，而且用戶和市場(chǎng)趨勢(shì)的改變近乎是一剎那之間發(fā)生。一般企業(yè)可能幾十年抓到一個(gè)機(jī)會(huì)，但是卻在二次產(chǎn)品推廣時(shí)受阻。當(dāng)然，受阻原因很多，包括管理，資源，重視程度，敏銳的眼光，開發(fā)推廣節(jié)奏，專注力和環(huán)境等，這里不再討論。我們進(jìn)一步觀察幾個(gè)比較典型的示例。從早期的IP語(yǔ)音時(shí)代開始，只有幾個(gè)廠家能夠緊貼著市場(chǎng)需求幾乎同步發(fā)展。國(guó)內(nèi)話機(jī)廠家億聯(lián)就是一個(gè)非常典型的例子。它的市場(chǎng)敏銳程度和其對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持是它的產(chǎn)品能夠非常貼近用戶和真實(shí)的需求。早期的IP語(yǔ)音時(shí)代，它及時(shí)發(fā)布了比較簡(jiǎn)單初級(jí)的IP話機(jī)，在VoIP興趣，特別是視頻電話興趣后，其高端的SIP電話終端和視頻電話開始大賣。這一趨勢(shì)一直延續(xù)到了最近幾年的視頻會(huì)議和Teams，Zoom的合作。億聯(lián)幾乎完美地抓到了每個(gè)階段的時(shí)代的脈搏。根據(jù)以上產(chǎn)品破局點(diǎn)的理論周期來(lái)看，如果不出現(xiàn)廠家本身自己引起的以外，此產(chǎn)品和市場(chǎng)的前景仍然可以持續(xù)很久。

　　剛才筆者回顧了一下三種創(chuàng)新模式的思考。在這個(gè)行業(yè)不斷進(jìn)行模式改變的過(guò)程中，我們的對(duì)手可能已經(jīng)架起了大炮開始了降維打擊。這幾年風(fēng)頭最勁的莫過(guò)于微軟的Teams和ZOOM。這兩家公司已經(jīng)成為了行業(yè)的攪局者。在筆者正在編寫此文章的時(shí)刻，一個(gè)驚人的消息又出現(xiàn)在了各大通信行業(yè)的媒體中，微軟準(zhǔn)備對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商PSTN的客戶下手，微軟除了當(dāng)前的Teams 接入以外，其業(yè)務(wù)場(chǎng)景擴(kuò)展到了傳統(tǒng)PSTN網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商和用戶，吸引更多的PSTN用戶來(lái)接入Teams。運(yùn)營(yíng)商通過(guò)運(yùn)營(yíng)商部署的SBCaas（SBC即服務(wù)的業(yè)務(wù)）實(shí)現(xiàn)Teams接入。 當(dāng)前，運(yùn)營(yíng)商的Virtual Network Services (VNS) - Session Border Controller as a Service (SBCaaS)是比較新的語(yǔ)音運(yùn)營(yíng)模式，很多運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)開展了此業(yè)務(wù)功能。

　　微軟開始了瘋狂的收割，本來(lái)已經(jīng)漸入黃昏的PSTN接入方式，讓微軟可能一下子給激活了。運(yùn)營(yíng)商當(dāng)然也樂見其成。這樣的部署方式簡(jiǎn)直抄了其他設(shè)備提供商的后路。另外一位新生代也不甘寂寞，最近一年多為了保持其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，Zoom開始把手伸向了電話業(yè)務(wù)方面，其發(fā)布的電話系統(tǒng)推廣力度非常猛。但是，Zoom不是小玩家，它知道如何獲取客戶的芳心。其競(jìng)爭(zhēng)策略非常明顯，努力通過(guò)運(yùn)營(yíng)成本，維護(hù)成本，培訓(xùn)成本的優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)服客戶。他們精心設(shè)計(jì)的一套話術(shù)確實(shí)讓用戶心動(dòng)。如果我們深入思考的話，其使用的策略也是合理的。我們仔細(xì)思考，如果從電話系統(tǒng)的功能和穩(wěn)定性等方面的競(jìng)爭(zhēng)，Zoom不一定有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，畢竟，其他幾家公司也不是吃素的。如果從軟實(shí)力或者新業(yè)務(wù)服務(wù)模式的側(cè)面競(jìng)爭(zhēng)的話，其他幾家公司可能比較吃力，畢竟這幾家公司家大業(yè)大，管理成本和流程服務(wù)方面沒有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以，Zoom也正在悄悄蠶食這塊蛋糕。

　　在不穩(wěn)定的時(shí)代變化面前，在一系列的收購(gòu)大劇和兩大攪局者的圍追堵截，我們可以看到，通信行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)十字路口。對(duì)Avaya如此，對(duì)其他Avaya們也是如此。如何在不穩(wěn)定的時(shí)代通過(guò)自己的競(jìng)爭(zhēng)方式進(jìn)行突破并且生存下來(lái)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。留給大家的時(shí)間不多了，生存還是毀滅就在眼前。大家準(zhǔn)備好了嗎？當(dāng)然，最后說(shuō)一句，我們不用對(duì)Avaya當(dāng)前的窘境悲觀，瞎操心，也不用擔(dān)心Poly的未來(lái)，畢竟它還有15000合作伙伴，并且本身具備非常領(lǐng)先的語(yǔ)音視頻技術(shù)積累。品牌，市場(chǎng)和技術(shù)是企業(yè)的根本，誰(shuí)都會(huì)對(duì)它們垂涎三尺。