本白皮書(shū)作者為T(mén)eleopti 全球客戶服務(wù)中心總經(jīng)理 莫林.倫德格倫. 戈梅斯和瑪麗塔.比爾特
員工工作積極性的重要性
員工的工作積極性，是判斷你的呼叫中心成功與否的最重要因素之一。它直接影響到生產(chǎn)效率和員工的創(chuàng)造力，如果忽略這個(gè)因素，可能會(huì)同時(shí)損害員工的保留率和你的盈利能力，不夠積極主動(dòng)的員工遲早會(huì)離職或者調(diào)崗，這樣會(huì)使你的組織被迫花費(fèi)很多資源去發(fā)掘和培養(yǎng)新員工。
這種缺乏專業(yè)主觀能動(dòng)性的感覺(jué)癥狀被廣泛記錄在Roger E。赫爾曼于1999年撰寫(xiě)的《保持良好記錄的人》一書(shū)中、這些感受包括：
- 在這感覺(jué)并不好。
- 我走了，也沒(méi)人想我。
- 我走了，也沒(méi)人想我。
- 我得不到工作的支持。
- 這沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。
以上任意一種感受都表明了一個(gè)失去了“人情味”的工作場(chǎng)，并且是對(duì)員工的不滿意和
不開(kāi)心的一種紅色警告。
保持員工高昂的工作積極性是有可能的，只要你關(guān)注員工積極性的五個(gè)主要驅(qū)動(dòng)因素：
1) 我得到與我的工作有關(guān)的反饋。
2) 我工作在一個(gè)令人滿意的環(huán)境中。
3) 我能改變我自己的狀態(tài)。
4) 我是被公平對(duì)待的。
5) 我了解并接受我的工作目標(biāo)。
如果你忽略了員工不滿的警告，同時(shí)也沒(méi)有注意員工積極性的五種主要的驅(qū)動(dòng)因素，你的坐席代表將是在一個(gè)低效的工作環(huán)境中，而你將面臨的風(fēng)險(xiǎn)是高缺勤率和高流失率。世界各地的工作滿意度都在下降，例如在美國(guó)過(guò)去二十年里，由于經(jīng)理和員工之間的隔閡持續(xù)擴(kuò)大，工作滿意度從61％下降到45％。
對(duì)造成缺乏工作積極性的一個(gè)重要原因是：
低效的資源規(guī)劃，并且這也直接影響員工積極性的五個(gè)驅(qū)動(dòng)因素。
不合邏輯的占用率會(huì)傷害主觀能動(dòng)性。想象一下，在一天當(dāng)中，您的呼叫中心的人員配備從單日來(lái)看是準(zhǔn)確的，但對(duì)于當(dāng)日每時(shí)段資源規(guī)劃卻不一定是最優(yōu)的。這一天的呼入電話時(shí)長(zhǎng)總計(jì)230小時(shí)（可以計(jì)算出平均每通話約七分鐘），但你只有215小時(shí)人力工時(shí)。你的服務(wù)水平目標(biāo)是在20秒之內(nèi)接起80％的來(lái)電，這是衡量呼叫進(jìn)入隊(duì)列中被解答的速度。
當(dāng)天的工作人員安排可能是這個(gè)樣子：
圖1：呼叫中心的當(dāng)日人員安排，與服務(wù)水平與占有率顯著變化。呼叫中心有一個(gè)服務(wù)水平目標(biāo)，或者說(shuō)呼叫應(yīng)答20秒內(nèi)接聽(tīng)80％來(lái)電的目標(biāo)。在此圖中，高于服務(wù)水平目標(biāo)回答意味著通話20秒內(nèi)回答，低于服務(wù)水平則意味著呼叫應(yīng)答是20秒之后的，而放棄的呼叫是指在任何話務(wù)員能應(yīng)答這個(gè)電話之前就放棄的呼叫。
從全天平均來(lái)看情況或許還不錯(cuò)，但是還有一個(gè)同等重要的方面需要被考慮到，那就是一致性。
一個(gè)快速的可視化分析可以告訴我們，盡管為總體話務(wù)量配備了精確地全局資源，但從當(dāng)天來(lái)看呼叫中心在早晨是超員的，在早上九點(diǎn)就有資源浪費(fèi)的情況出現(xiàn)，而全天的其他時(shí)段則受困于人手不足。
不均勻的資源規(guī)劃的結(jié)果就是不一致的資源占用。衡量一位坐席代表的班表通話時(shí)長(zhǎng)是他講電話的時(shí)間。過(guò)低的員工占用率會(huì)導(dǎo)致坐席代表很無(wú)聊，而過(guò)高則會(huì)讓他們疲憊不堪。
不一致的占用率會(huì)嚴(yán)重?fù)p害員工的工作積極性。讓我們來(lái)看看這是如何發(fā)生的。
不開(kāi)心的客戶導(dǎo)致不開(kāi)心的坐席代表
一個(gè)在上午十點(diǎn)甚至更晚上班的員工很少會(huì)為工作感到開(kāi)心，他們整天要面對(duì)那些已經(jīng)接近觸及服務(wù)水平底線甚至可能要掛掉電話的憤怒客戶，因?yàn)閾苓M(jìn)的電話總是超過(guò)他們所能應(yīng)付的，客服人員的占用率非常高，他們用盡所有的時(shí)間在電話上連一分鐘都無(wú)法休息也無(wú)法被重新安排部署。更糟糕的是他們身邊往往是比自己還疲憊憤怒，同樣和在隊(duì)列里等了很久的憤怒客戶講了整天電話其他客服人員，物理環(huán)境可以應(yīng)有盡有但是滿意度卻從來(lái)買(mǎi)不來(lái)。
缺乏控制導(dǎo)致意見(jiàn)反饋不足
事實(shí)上在當(dāng)天的早些時(shí)候失去現(xiàn)場(chǎng)控制的話會(huì)讓管理人員難以做出有效的意見(jiàn)反饋。到11點(diǎn)時(shí)，當(dāng)差不多30%的電話被放棄掉并且在服務(wù)水平之內(nèi)沒(méi)有正在被處理的話務(wù)之時(shí)，顯然管理人員沒(méi)有時(shí)間給出客服人員更多的意見(jiàn)而不占用必須的工作資源，這會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)，讓情況更加失控。
班表中活動(dòng)的差異性會(huì)被認(rèn)為是不公平的
如果我們來(lái)看看兩個(gè)客服人員如圖一那樣每一個(gè)人都上一個(gè)4個(gè)小時(shí)的班次，一個(gè)從8點(diǎn)開(kāi)始上班而另一個(gè)從11點(diǎn)開(kāi)始，那么很容易辨識(shí)出對(duì)這兩位客服人員排班的不公平性。在11點(diǎn)上班的那位客服人員顯然會(huì)抱怨她的整個(gè)班次都會(huì)在人手不足的情況之下度過(guò)，在別的同事享受著時(shí)段壓力更小的班次之時(shí)她卻要承受因忙綠的班次時(shí)段而造成的巨大的工作壓力，她對(duì)客服的占用率表現(xiàn)出非常負(fù)面的感受。
而另一位客服人員，自8點(diǎn)上班，或許也會(huì)抱怨，他很難達(dá)到自己的個(gè)人考核目標(biāo)，因?yàn)樗幱谝粋�(gè)超員的班次，他往往是坐在那里等待電話呼入而不是在接聽(tīng)電話。這個(gè)客服人員也會(huì)因?yàn)槠湔加寐蔬^(guò)低而表現(xiàn)消極。
嚴(yán)重缺員意味著無(wú)靈活性
最后，10:00 到15:00間長(zhǎng)期、連續(xù)性的嚴(yán)重缺員導(dǎo)致該時(shí)段工作的員工占用率非常高。她們幾乎在一刻不停的接電話，對(duì)于個(gè)人空間及工作狀態(tài)很難控制。同時(shí)，由于擔(dān)心嚴(yán)重影響當(dāng)天其他時(shí)段的隊(duì)列長(zhǎng)度，很可能導(dǎo)致提前下班申請(qǐng)、休息申請(qǐng)全得不到批準(zhǔn)。也剝奪了員工調(diào)整其工作狀態(tài)的能力。
靈活班次可改善占用率并產(chǎn)生其他的益處
●更加均衡、一致的占用率
靈活班次是實(shí)現(xiàn)員工占用率均衡非常好的一個(gè)辦法。精確擬合呼叫中心來(lái)話量的高峰、低谷可以帶來(lái)更加均衡一致的員工占用率。但要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須在每周、每天各個(gè)時(shí)段能安排不同數(shù)量的人員進(jìn)行接話。
靈活班次包括但不限于以下方式，如：起止時(shí)間的差異，班次長(zhǎng)度的差異，小休及非電話活動(dòng)的優(yōu)化等。結(jié)合精確的話務(wù)量預(yù)測(cè)，靈活班次能夠減輕之前章節(jié)提到的問(wèn)題：“不一致的占用率損害坐席代表工作積極性”。
靈活班次的使用初看起來(lái)會(huì)損害員工的積極性，減少了員工的自由，如：之前可以同組一起小休。但實(shí)際情況是，靈活班次帶來(lái)了更多的自由，允許批準(zhǔn)更多的請(qǐng)假、個(gè)性化工作時(shí)間、班次交換、以及班次內(nèi)活動(dòng)調(diào)整等等。做的好的話，靈活班次能成為提升員工動(dòng)力的催化劑！
●假期規(guī)劃
除去工作，員工還有各種個(gè)人安排，如：家庭聚會(huì)，孩子的鋼琴課等等，靈活班次使個(gè)性化班表成為可能，員工將能夠感受到公司關(guān)注其健康及快樂(lè)。批準(zhǔn)這些休假請(qǐng)求但同時(shí)不損害呼叫中心的績(jī)效是一個(gè)艱難的工作，需要協(xié)調(diào)所有員工的班表安排。靈活班次使之成為可能。
●工作時(shí)間偏好
傳統(tǒng)上，呼叫中心管理者會(huì)按照班次及輪轉(zhuǎn)直接進(jìn)行排班，而很少聽(tīng)取員工的偏好。班次輪轉(zhuǎn)按照來(lái)電特性進(jìn)行設(shè)計(jì)但在員工間分配不公平，或者完全公平分配但對(duì)于話務(wù)波動(dòng)的匹配很差。如果盡可能考慮所有員工每天的偏好，并考慮班次安排的公平性，需
要進(jìn)行非常繁重的數(shù)據(jù)處理工作。幸運(yùn)的是，借助于先進(jìn)的排班系統(tǒng)，例：Teleopti WFM，可以方便、高效的實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
●班次交換
班表發(fā)布后，與員工的交互還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。員工的需求一直在變化，一個(gè)好的呼叫中心需要考慮到這一點(diǎn)，允許員工與其他人進(jìn)行班次交換。保證在調(diào)整員工的班次的同時(shí)不損害既有的人力安排。
●當(dāng)天管理
更準(zhǔn)確，更及時(shí)的來(lái)電量信息、隊(duì)列信息、接聽(tīng)統(tǒng)計(jì)信息等將有助于管理者做出更好的當(dāng)天管理決定，如允許員工提前下班，安排小休或安排加班等。依據(jù)實(shí)時(shí)信息可以采取那些調(diào)整措施同樣取決于班表的靈活性。班次的靈活性越大，呼叫中心的快速響應(yīng)性及有效性就會(huì)越強(qiáng)。
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白皮書(shū)作者
關(guān)于 莫林 倫德格倫.戈梅斯女士(MAUREEN LUNDGREN GOMES )
Teleopti 全球客戶服務(wù)中心總經(jīng)理 (Service Desk Manager）和高級(jí)業(yè)務(wù)顧問(wèn)(企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)，社會(huì)學(xué)，統(tǒng)計(jì)學(xué)，人際關(guān)系文學(xué)學(xué)士）
曾擔(dān)任過(guò)瑞典 My Travel 公司的項(xiàng)目經(jīng)理，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。同My Travel（一家遍布全球的英國(guó)團(tuán)體旅游供應(yīng)商）的管理團(tuán)隊(duì)一起，她負(fù)責(zé)實(shí)施 Teleopti WFM 來(lái)平衡MyTravel的員工配備花費(fèi)和需求的服務(wù)水平，客戶需求和員工滿意度。自2001年她加入Teleopti以來(lái)，她的專長(zhǎng)是讓客戶的集團(tuán)組織所存在的問(wèn)題透明化，讓客戶一目了然，讓管理層和員工能夠理解變革的需要，從而達(dá)到戰(zhàn)略目的。她作為 Service Desk 全球客戶服務(wù)中心的總經(jīng)理也帶領(lǐng) Teleopti 的服務(wù)團(tuán)隊(duì)成功獲得SDI認(rèn)證，而擁有高昂積極性的員工也是這項(xiàng)認(rèn)證中重要的一部分。
