2014年7月28日消息，華為創(chuàng)始人任正非近日在后備干部項目管理與經(jīng)營短訓項目座談會上發(fā)表講話，他表示干部要有基層實踐經(jīng)驗為任職資格，“真正的英雄，都是從本職工作成長起來的，在本職工作中展現(xiàn)出自己的才華，不能刻意塑造將軍。”

　　此外，任正非說，希望華為能產(chǎn)生一批設想挖掘“巴拿馬運河、蘇伊士運河”這樣具有大視野的思想家和戰(zhàn)略家。

　　任正非表示，華為將來實行項目全預算制，項目大小是按對公司的貢獻來定，而非僅以規(guī)模。

　　一、現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結合，干部要有基層實踐經(jīng)驗為任職資格，“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”。

　　與過去時代不同，這個時代需要現(xiàn)代化武裝才能上戰(zhàn)場。用短期賦能的方式來指導你們，華大給了你們一大堆表格，告訴你們?nèi)绾问褂眠@些表格、如何指揮現(xiàn)代化作戰(zhàn)。這些內(nèi)容已經(jīng)過了時間檢驗，有一定的參考意義。當然，不是賦能了就自然會作戰(zhàn)，而是看你們自己的理解。沒有實踐支持，不能理解這些理論；沒有理論基礎，不可能深刻感受實踐。華為公司未來新的戰(zhàn)斗將越來越復雜，比如，攻占大數(shù)據(jù)流量制高點，你們能給客戶講清楚大數(shù)據(jù)流量及其模型是什么嗎？首先要自己深刻理解后，才能讓客戶去接受。所以，你們要能把這些表格活學活用。

　　青訓班賦能后，上戰(zhàn)場去實戰(zhàn)，不一定人人都能成為將軍。只要奮斗了，就無怨無悔。真正的英雄，都是從本職工作成長起來的，在本職工作中展現(xiàn)出自己的才華，不能刻意塑造將軍。你們經(jīng)過培訓，掌握了工具，但要通過創(chuàng)造價值，不斷提高自己的能力和貢獻，才會逐漸承認你們，我們才會給你們?nèi)?ldquo;諾曼底登陸”的機會，死了就是英雄，不死就是將軍！

　　未來機關各級干部如果沒有成功的項目實踐經(jīng)驗，就沒有資格擔任管理者，否則一定是瞎指揮。自己搞不明白，開會做不出結論，沒有實踐經(jīng)驗而造成管理復雜。當然，我講的是明天的問題，今天還可以擔任，所以大家需要補課，各級干部一定要在實戰(zhàn)中去提高自己的管理能力。我們堅定不移地在代表處代表和地區(qū)部總裁中貫徹末位淘汰制，經(jīng)營不好的干部要下臺，否則都不改進，都來講故事，講故事的錢從哪來？下臺后，就做專家或普通員工參加重裝旅打仗去。若真有本事，一定會脫穎而出。

　　未來的世界誰主沉��？不知道。真正的英雄在哪兒？也不知道。我們是在實踐中選拔干部，沒有受過培訓的，也會有偉大的英雄。誰培訓了毛澤東、鄧小平？華大的培訓模式也正在轉變，越來越不像個大學，就是真正的大學。將來的講師都背著一個電子屏幕跟著行軍作戰(zhàn)，前面操作，后面屏幕閃，跟著跑的人邊看邊實踐，誰看明白了，誰有可能是將軍。華大老師說“我培養(yǎng)了將軍，我為什么不是將軍？”那你也可以上戰(zhàn)場去實踐。

　　（田濤：任總對華為大學一直強調(diào)“訓戰(zhàn)結合”，顯然“訓”和“戰(zhàn)”都很重要。經(jīng)過青訓班五天學習后，大家還得回到實戰(zhàn)去，最終能不能成為將軍，在實戰(zhàn)中去體現(xiàn)。訓戰(zhàn)結合，兩者都不可偏廢，最終一個干部的成長要立足于“戰(zhàn)”和“戰(zhàn)”的結果。）

　　二、將來實行項目全預算制，項目大小是按對公司的貢獻來定，而非僅以規(guī)模。

　　我們將來實行項目全預算制，先提取空耗費用，因為公司把“電”傳輸過來是有損耗的，剩下的錢全在項目。項目拿著錢去買炮彈，供應鏈把炮彈賣給你，機關把服務賣給你，公司向你要預算。你們拿錢購買資源，我想賣一個東西給你，你們不要，為什么？因為對于你們是多余的，浪費錢，多余的就應該裁掉�，F(xiàn)在功能部門沒有預算的壓力，他們沒有把資源賣到項目里面去的動力，這就是機關龐大的原因。所以要有項目計劃、預算的管理，項目做完要核算，項目賺沒有賺錢，賺多少錢還是虧損了多少錢，這就是對項目經(jīng)理的評價。

　　未來一系列項目分配原則正在試點，我們現(xiàn)在描寫的是未來領域的一個模型，你們應該有心理準備，開始逐個試點。（梁華：去年已經(jīng)有十六個管理服務項目在做試點，有十個項目取得了明顯成效，項目核心團隊可以從項目經(jīng)營改善和成本節(jié)省中獲得利益分享。在區(qū)域，一些地區(qū)部和代表處也在試行項目經(jīng)營激勵，根據(jù)事先確定的項目經(jīng)營目標和核算的經(jīng)營結果，對項目經(jīng)營團隊和關鍵人員進行激勵。）

　　另外，我們不能以國家大小來定代表處級別，而要以貢獻來定。首先入多少資源，然后來提高客戶滿意度。

　　什么叫大項目？賺大錢的是大項目，賺小錢的是小項目。項目大小與對公司產(chǎn)生的價值相關，而不是完全與規(guī)模相關。小項目可以變成大項目，小代表處也可以變成大代表處。在干部評價系統(tǒng)中，以管轄面、組織層級、功能部門有多少…來確定干部級別，如果這樣評價人，結果不會是英雄輩出。

　　三、華為公司堅持以奮斗者為本。

　　我們已經(jīng)在公司干部大會講過，首先肯定金字塔模型這么多年對華為公司平衡的偉大貢獻，接著還要繼續(xù)改良，面對項目的復雜程度，一定要使金字塔模型異化。破格提拔是基于：貢獻、責任、犧牲精神。

　　其次，華為公司到底是肯定英勇作戰(zhàn)的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說法，華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗，如果大家都不努力工作，華為股票就會是廢紙。是你們在拯救公司，確保財務投資者的利益呢？作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓“諾曼底登陸”的人和挖“巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮斗者和勞動者有更多利益，這才是合理的。

　　華為確保奮斗者利益，若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰(zhàn)場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻冒才會去奮斗呢？因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻冒。因此價值觀不會發(fā)生很大變化，傳這種話的人都是落后分子。華為將來也會規(guī)定，擁有一定股票額的人員退休后不能再二次就業(yè)。

　　（田濤：華為之所以二十多年來沒有因為分配問題，而帶來分裂和內(nèi)訌，是因為體現(xiàn)了奮斗基礎上的分配共享。二十多年來的評價系統(tǒng)是單一標準，而不是多元的。一個人所得到的股權、獎金、工資，是基于是否奮斗了，是否貢獻了，是否給公司提供價值了，就是責任、貢獻和犧牲精神。如果這個標準出了問題，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴結各級管理干部，那華為就真出問題了。建立在單一的、簡單的、透明的評價系統(tǒng)基礎上的獎懲系統(tǒng)，是華為二十多年來“以奮斗者為本”的生動體現(xiàn)。）