極少公開露面的任正非，25年第一次接受媒體采訪，地點選在與華為友好的紐西蘭，會中對于美國長年以國家安全理由封殺華為，重炮提出反擊。
一位狂人領(lǐng)袖
推華為上顛峰，兩度抗癌、抗憂郁
他讓思科尊敬、讓蘋果害怕，但他卻是最怕死的領(lǐng)袖，怕輸?shù)娜握�，如何�?chuàng)造讓全世界都畏懼的企業(yè)？
2003年，全球最大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯知識產(chǎn)權(quán)，起訴書多達七十頁，賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數(shù)字。
當(dāng)時華為已經(jīng)逐步走出海外，把產(chǎn)品賣到美國與世界各地。“思科只給了我一個PDF檔，告訴我take it or leave it（接不接受由你），”被任正非派到美國處理法務(wù)的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是“盡全力達成和解”，但在看完思科的要求后，“我們決定，即使死也要戰(zhàn)死，不能舉著白旗被人打死，”郭平說。事隔十年，郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。
一個產(chǎn)業(yè)龍頭向當(dāng)時才冒出頭的華為宣戰(zhàn)，道理很簡單，意識到華為技術(shù)、價格雙雙產(chǎn)生威脅之下，如果不鏟除，將會是可怕的后患。思科的眼光很精準(zhǔn)，華為的確在十年后成為如芒刺在背的對手。
任正非一路低調(diào)，思科這一仗，彷佛亮劍，寶劍一出鞘就已被看見，再也收不回來，只好一路向前沖。
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。”說這話的，是世界五百強企業(yè)、全球通訊產(chǎn)業(yè)界龍頭，華為創(chuàng)辦人任正非。
根據(jù)《華爾街日報(博客,微博)》（The Wall Street Journal）2012年的估計，華為如果上市，市值大約在293億美元左右，持有1.4%股份的任正非，身價至少在4億美元以上。
這個數(shù)字雖稱不上超級富豪，但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前，思科執(zhí)行長錢伯斯（John Chambers）就稱他是“令人尊敬的對手”。當(dāng)昔日的網(wǎng)絡(luò)通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領(lǐng)的華為不斷逆勢上升，未來五年，年復(fù)合成長可望續(xù)沖10%。
“自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，"活下來"成為華為最低，也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)，”任正非好友、《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。
他敢闖！從外商不屑的市場切入
鄉(xiāng)村包圍都市，“不要臉才能進步”
任正非創(chuàng)業(yè)的年代，中國的電話普及率比非洲還低，一千家通訊相關(guān)廠商無一有自主研發(fā)能力，只能做貿(mào)易代理，整個電信市場被歐美日七家跨國企業(yè)霸占，想在家里裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個月。
創(chuàng)業(yè)之初，五十多個研發(fā)人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內(nèi)，所有人都沒日沒夜的工作，累了就直接躺在墊子上瞇一下，醒來繼續(xù)做事，每人每天工作時間至少十六小時以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了，形成華為強調(diào)艱苦奮斗的“墊子文化”。
“不拚，就活不下去！”華為第五號員工、現(xiàn)任輪值CEO郭平回憶，當(dāng)年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話：“每周工作四十個小時，只能產(chǎn)生普通的勞動者，不可能產(chǎn)生科學(xué)家、工程師，更不可能完成產(chǎn)業(yè)升級！”“二十年后，全球通信產(chǎn)業(yè)三分天下，華為有其一！”
狂言發(fā)過了，還是得面對現(xiàn)實。東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是七國聯(lián)軍的天下，根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好采用當(dāng)年毛澤東的戰(zhàn)術(shù)“鄉(xiāng)村包圍都市”，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業(yè)著手。
于是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務(wù)換取市場，連任正非自己也提著產(chǎn)品，到處跑客戶。他常說：“不要臉才能進步！”意思是，要放下自尊去挨客戶指責(zé)，從中學(xué)習(xí)成長，不斷鞭策自己向前。
任正非是無時無刻害怕著失敗，甚至兩度得過憂郁癥的男人！
一九九二年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：“我們活下來了，”就淚流滿面到無法繼續(xù)。研發(fā)有如一個無止盡的黑洞，不斷吸干賺來的錢，邊疆區(qū)域與小企業(yè)帶來的現(xiàn)金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。
根據(jù)IBM顧問提交給他的分析報告，當(dāng)時華為的訂單實時交貨率僅50％，而國際頂尖企業(yè)的平均水平是九四％；庫存周轉(zhuǎn)率一年三．六次，同樣遠低于國際平均水平的九．四次。整體來說，華為的供應(yīng)鏈管理僅發(fā)揮了二○％的效能。
這個數(shù)字讓任正非大為震驚：“原來我們這么‘浪費’！”
他敢變！選在順風(fēng)時轉(zhuǎn)型
導(dǎo)入西式管理，不合腳就削足適履
為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費用，聘請五十位IBM顧問長期駐點華為，全面導(dǎo)入IBM的管理制度。在那個年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產(chǎn)商在北京上海炒作二十棟樓。習(xí)慣打游擊戰(zhàn)的中國員工無法接受制度化的西方管理模式，紛紛反彈，抗議“外國那一套不適合我們！”但任正非堅持：“我們是買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履！”
他在給員工的內(nèi)部刊物上寫：“我們一直在摸著石頭過河，遲早有一天掉到河里……，華為還像是個生娃，幼稚得很，IBM已站在世界級的高度，一定要向他們學(xué)習(xí)！”“世界上最難的就是革自己的命……。”
長期研究華為、長江商學(xué)院院長項兵指出，大部分的企業(yè)都是等到危機發(fā)生才會產(chǎn)生動力或被迫改革，像華為這樣，在順風(fēng)時會想要大刀闊斧的變化，“不要說在中國，連全世界都很罕見。”
“他們對失敗的害怕很強烈，求知的欲望又很饑渴，永遠在問'世界第一流是怎么樣做的？'”一位美系顧問說。
“老任是一個極具沖突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀，”田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當(dāng)真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。
與思科的訴訟最后無疾而終。思科所提出的證據(jù)，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，”任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從10％以下，躍升到超過70％。
員工的支持是華為最大的成長動能，但中途也有人“下車”，甚至做出背叛的舉動，任正非都咬牙接下。“人非圣賢，孰能無過，”任正非說：“我今天培養(yǎng)的是軍隊，不是蓋廟請和尚，不能因為他做錯了一兩件事，就否定掉全部。”
他肯包容！接納每個人的“病毒”
不要求員工完美，要求自己要有胸襟
他有個“藏污納垢”理論：“每人身上都有與生俱來的病毒，當(dāng)老板的不能要求員工每個都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。”
但當(dāng)病毒威脅到公司生存時該怎么辦？“這是要從組織著手，一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力，要能夠誘發(fā)出員工身上的好細胞，抑制癌細胞。當(dāng)發(fā)病的時候，還要能自我修復(fù)，”田濤說。
挺過內(nèi)憂外患的大危機，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑后直線上升，2010年以212億美元的年營收首次進入世界五百強企業(yè)。
然而，當(dāng)Fortune的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時，得到的答案竟是“欲哭無淚”。
他不敢松懈！70歲仍滿懷危機感
“企業(yè)戰(zhàn)無止盡，往上游才吸得到空氣”
過去華為總把自己當(dāng)成土狼，遵循著歐美大獅子企業(yè)的腳步，撿拾他們所吃剩下的獵物，但當(dāng)有一天，土狼成了獅子，要反過來帶領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)前進時，意味著要再經(jīng)歷一次大變革。
年紀近七十歲、動過兩次癌癥手術(shù)，任正非深知，自己不可能永遠領(lǐng)導(dǎo)華為。田濤在書中言道：華為也是一個沒有功臣的公司，任正非不愿意給華為太多的負累，包括他自己。任正非更強調(diào)的是當(dāng)下和未來。“任何人都不會被供奉在神殿里，老板也是。”華為一位高層主管說。任何人，只能看他現(xiàn)在的能力和貢獻，在華為，“過去是一張白紙。”
二○○一年四月，在參觀日本松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社的博物館現(xiàn)場，田濤提議華為也要建一座博物館時，任正非堅定的講：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。”在華為，倒是產(chǎn)品展廳非常氣派，不過，都是華為的新產(chǎn)品和“專利墻”，完全嗅不出一絲“歷史感”。
因此，他從高層中選出三位戰(zhàn)功彪炳的猛將，擔(dān)任輪值CEO，每半年一次，擔(dān)綱他的角色，對公司做出重大決策，他自己則隱身幕后。
任正非訓(xùn)練的方式，第一就是砍斷他們手腳，讓他們失去作戰(zhàn)能力。“帶兵打仗上來的都有個毛病，看下面的人做不好就拿槍往前沖，這樣永遠無法從制高點思考全局，”田濤解釋，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要把手腳寄放在下屬那里，要做事時，讓下面的人去做，不要什么事情都自己來。
第二，就是訓(xùn)練腦。任正非會定期召集這些高階的干部，開“戰(zhàn)略務(wù)虛會”。務(wù)虛就是務(wù)實的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。
“一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要多用腦、少動手，讓腦袋變得畸形的大，每天坐在云里霧里，喝著咖啡泡著茶，說一些不咸不淡的話。”田濤說：“但這些話，三年之后就會變成原子彈！”
這個做法同樣是來自于任正非的危機意識。因為害怕失敗，他得要不斷思考，以及預(yù)測未來的發(fā)展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事。
“通訊產(chǎn)業(yè)就像一場打不完的戰(zhàn)爭，你得拚命往上游，才能呼吸到一點新鮮空氣，”任正非說。
“恐懼造就偉大，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。”
“我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痹，危險可能就會悄無聲息的，由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實就是企業(yè)走向成功的過程。”
這一個“怕死”的領(lǐng)袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環(huán)境的危機意識，創(chuàng)造了一家讓全世界都害怕的企業(yè)。
【延伸閱讀】
談 開放的心》
華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。
……內(nèi)心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。
不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。
談 管理授權(quán)》
由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。
機關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心。
誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。
談 批評文化》
我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致幫人家分析缺點，提出改進措施來，和風(fēng)細雨式最好。
我相信只要我們持續(xù)，比暴風(fēng)急雨式革命更有效果。
談 服務(wù)客戶》
我們一定要做商人。科學(xué)家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢？
我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？
因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求。
【延伸閱讀】狂人溫柔一面！ 憂員工安危，他要主管全天不關(guān)機
低調(diào)任正非幾乎未曾受訪，以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。
員工，是任正非最大的資產(chǎn)，
華為的客戶遍布一百五十個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。
飛機起飛十二分鐘后，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯沖，崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過，任正非全身肌肉在發(fā)緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發(fā)出緊急通知………。
幾分鐘后，飛機迫降在首都機場，停機坪上，十多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。“謝天謝地，總算又活過來了！”任正非自言自語道。此時他的神經(jīng)依然緊繃，臉色臘黃。
十多天后，同樣的空中驚魂再重復(fù)了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖的來回顛簸，似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降后原本打算取消航班，但一位同行者說：“生命很脆弱，只求活在當(dāng)下，活好每一天。”于是，兩小時后，任正非換乘另外一家航空，繼續(xù)多哈之旅。
華為在全世界十多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內(nèi)所有高階主管一年的飛行次數(shù)至少一百次以上，任正非要求所有高階主管二十四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。
“好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關(guān)系到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮斗的奮斗者啊！”他曾含著眼淚對華為的高階主管這么說。
這是任正非，一個用親身經(jīng)歷去關(guān)心員工處境的老板。
