又到了手機發(fā)布的密集期。就在小米一口氣發(fā)布五款新品后的幾小時，三星也舉行了GALAXYS6/S6Edge的中國區(qū)發(fā)布會。

　　縱觀各大發(fā)布會，廠家們雖然繼續(xù)吆喝手機，但不同以往的是，硬件設備已經(jīng)越來越不再是獲利的關鍵，手機廠商開始變換商業(yè)模式，從硬件銷售員轉向整合者，去打造帶有某種媒介性質的平臺。不信，你看！

　　蘋果是典型。從早期硬件產(chǎn)品的販賣轉向搭建平臺生態(tài)圈來賺取傭金。

　　重視生態(tài)鏈布局的一定也繞不開小米，其通過投資已將30多家關聯(lián)資本企業(yè)納入生態(tài)布局，雷軍的最終目標是構建小米手機的生態(tài)鏈。

　　雖然日前三星的發(fā)布會仍在強調GALAXYS6/S6Edge在其供應鏈以及硬件上的優(yōu)勢，但就在發(fā)布會三天前，三星電子首席戰(zhàn)略官孫英權在博鰲亞洲論壇上表示，將構建手機醫(yī)療生態(tài)。他說：“利用智能手機、可穿戴設備、生物工程處理以及感應器的健康生態(tài)軟件應用系統(tǒng)和服務，構建手機健康生態(tài)，這是我們的目標。”

　　諸多手機廠商正在改變過去產(chǎn)業(yè)鏈單向垂直流向的做法，即單純等待上游供給方制作并提供產(chǎn)品，再讓下游買家付費購買產(chǎn)品；而是在以手機為半徑，劃一個互動的生態(tài)圈。

　　想要打造平臺的商業(yè)模式，其實就在于打造一個完善的、成長潛能強大的生態(tài)圈。如果更好一點的話，在這個圈中還能夠擁有一套精密規(guī)范和機制系統(tǒng)，來激勵生態(tài)圈中多方群體之間的互動。

　　這種平臺模式其實并不新奇。比如古代歐洲的市集，或者現(xiàn)在國內三四線城市和縣城的農貿市場，再或者購物商城，都是平臺模式。即在這個平臺上存在著完善的交易規(guī)則和互動環(huán)境，平臺可以開放給不同的群體。這樣便形成了一個平臺生態(tài)圈，甚至像有機體一樣不斷擴張。

　　不過話說回來，想要建立生態(tài)圈，吸引用戶并增強粘性無疑是關鍵。

　　吸引用戶可以通過眾多形式來實現(xiàn)，包括硬件設備的顏值、屬性，以及品牌認可度等。而粘性則要靠用戶在生態(tài)圈中建立真實的歸屬感。

　　比如，三星日前宣布，今年將在中國啟用Galaxy系列的中文品牌“蓋樂世”。過去一向高冷的三星開始更近一步接近中國消費者。但這對于生態(tài)圈的搭建或許還只是萬里長征的第一步。

　　什么時候能夠粘住用戶搭建生態(tài)圈了？在《平臺模式》一書中，作者陳威如這樣認為：只有當品牌與使用者身份之間產(chǎn)生了某種天然的連接意識時，只有能夠讓用戶對產(chǎn)品深深產(chǎn)生共鳴，甚至認為該品牌是自己人格特質的映射時，生態(tài)圈的第一步才算搭建完畢。這種邏輯在諸多成功的品牌中可以論證，比如無印良品。

　　建立用戶歸屬感，之后便是挖掘消費市場中的潛在網(wǎng)絡效應。這也是轉型和盈利的關鍵。

　　智能手機連接了數(shù)個不同的市場，打造出相當獨特的生態(tài)圈，甚至完全可以達到“1+1=10”的效果。其實從這個角度來看，并不難理解小米為何忽然去發(fā)布體重秤和接線板了。

　　在今年的手機密集發(fā)布期，已經(jīng)明顯看到，手機廠商的競爭已經(jīng)不再是比拼手機本身的肉搏戰(zhàn)，更是全面深層的盈利模式的競爭，甚至未來可能是跨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的激戰(zhàn)。不過正如雷軍之前所說，硬件領域最大的弱點就在于，它永遠不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷，即便蘋果也無法滿足所有人。

　　這樣一來，其實換個角度看，目前手機廠商的市場反而紅海中又存有藍海，而藍海中一定會給商業(yè)模式的顛覆創(chuàng)新者留有一定份額。