9.28~30號飛音在上海召開了研發(fā)中期總結會，通過會議討論，我們重新梳理了研發(fā)各部門下半年工作目標，飛音軟硬件的技術發(fā)展路線，以及人員安排的考慮。通過本次會議，我發(fā)現(xiàn)有幾方面的思想認識還是非常有必要再澄清強調(diào)一下。

　　一、怎么看待研發(fā)的工作目標與公司目標之間的關系
　　在召開研發(fā)中期總結會的前一個周末（即9.20~23），飛音在深圳召開了營銷中期總結會，對營銷目標做了一些調(diào)整。從營收角度看，飛音F2019的目標非常簡單：實現(xiàn)營收翻翻！這一目標又具體落實到三條產(chǎn)品線（FTA/FGW，F(xiàn)WR和FIP）和三個銷售組（大客戶，國內(nèi)渠道，國際渠道）上去。

　　那按照我想，既然營銷在中期會議上已經(jīng)對F2019H2完成營收任務所需要的產(chǎn)品和技術支持提出了明確的期望，研發(fā)部門的F2019H2安排當然應當對營銷部門的期望有明確的回答，甚至于我們F2019H2的工作核心就是圍繞滿足營銷部門的期望而展開的（注：所謂營銷部門的期望，也即我們當前所認識到的市場和客戶的期望）。

　　但實際上，大部分的研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理還沒有建立這個意識，在F2019H2計劃的第一版討論中，并沒有落實對營銷期望的響應。所以，我認為首先有必要再次強調(diào)一下目標制定的S.M.A.R.T原則，其中的“R”就是指的Relevant，相關性。（注：關于S.M.A.R.T的詳細解釋參見《036.  搬磚與蓋教堂》）另外，我也在反思如何把目標和S.M.A.R.T的思想徹底貫徹下去？也許從“飛音管理委員會”周例會的討論形式做一定的調(diào)整是個好主意。

　　在創(chuàng)立飛音前，我有十年的工程師和研發(fā)管理經(jīng)歷。到今天，我一些底層的思維模式仍舊是工程師式的。客觀的講，工程師評價自己的勞動成績時喜歡“就事論事”，喜歡“講苦勞”。

　　這個傾向不光工程師有，研發(fā)經(jīng)理也有；不光別人有，我做工程師的前幾年也這么想。

　　舉個例子，我剛畢業(yè)時曾經(jīng)在一家做打印機的公司就職，做工程師。在當時我力主立項了一個采用菲利普16位單片機和uC-OS操作系統(tǒng)開發(fā)打印機主板的項目。這公司之前主要是用8051單片機和匯編語言開發(fā)，我不僅把CPU升級到16位，把開發(fā)語言換成C，還引入了實時操作系統(tǒng)—— 要知道，那可是1997年，挺牛X吧？

　　但這個項目最終并沒有走到量產(chǎn)，也就是沒有創(chuàng)造經(jīng)濟效益。有幾方面的原因：（1）對這家公司的產(chǎn)品來說，16位單片機和RTOS并非必要，采用了也不能帶來功能、性能和品質(zhì)的明顯提升，反而推高了成本；（2）這家公司在打印機方面多年積累了很多經(jīng)驗，但都是在8051和匯編平臺上。用新平臺做出DEMO很容易，但要產(chǎn)品化就要把過去“吃虧攢下的經(jīng)驗”逐一落實到新平臺上，這件工作可相當浩大，我一個人可完不成，而要求其他工程師參與，就要求所有人學習新技能——培訓就是個不菲的成本，更何況很多工程師干脆就寧可辭職也不愿學，研發(fā)組織成本高昂。

　　事后我想，這項目之所以立項，也反映了當時這家公司研發(fā)領導可愛的一面—— 由于這個公司是一家大學附屬企業(yè)，研發(fā)的主要領導也在大學里有教授或副教授的職稱，可能是出于對我探索新知識的支持而同意立項，但從公司管理角度看，這個批準是不合格的。

　　而我當時關注的也不過是學些新知識，做些新東西。至于公司的目標和發(fā)展，那和我有啥關系？所以當時這產(chǎn)品做出來，還覺得自己還挺牛的，不能量產(chǎn)也覺得是公司魄力不足，關我什么事？后來干脆辭職去了華為了事。

　　前幾天碰到個也在這家公司工作過的朋友聊天，得知這公司終于在幾年前倒閉了，感覺不勝唏噓！回想起來，這公司的領導真是一幫很好的人，而我也確實有愧—— 在這公司時沒做出啥靠譜的成績，對不起我的工資。

　　但現(xiàn)在我做飛音，就絕不可以重蹈覆轍！所以我們要明確對“研發(fā)部門工作做的怎么樣？”的評價標準：

　　這兩個指標其實是互為表里，相互依存的。產(chǎn)品研發(fā)（主要的指標）完成不好，公司的營收上不去，就沒有辦法更大的投入研發(fā)。技術積累（次要的指標）完成不好，就不能有效的組織和調(diào)度資源，實現(xiàn)1+1大于2的效果，只會越做越累，終有一天將導致產(chǎn)品研發(fā)崩盤。

　　那么，再進一步，怎么具體的評價“我們的研發(fā)隊伍培養(yǎng)的如何？”呢？我們放在下一節(jié)進一步討論。

　　“飛音就靠三本書”之一的《精益創(chuàng)業(yè)》廣泛而充分的討論了“開發(fā)錯了產(chǎn)品才是最大的低效和浪費”，并受“豐田方法”的啟發(fā)，提出了“快速試錯”的“精益”產(chǎn)品開發(fā)模式。

　　但是不是產(chǎn)品方向沒問題，研發(fā)組織就是有效率的了呢？

　　當然不是的！要非常明確，研發(fā)組織的工作效率絕不是看“是否每個人都在忙”，或者“是否每個人都在高效率的忙”。研發(fā)組織的總效率也不等于個人效率的加總。

　　那怎么評估研發(fā)的效率呢？其實也是看上面兩個指標：

　　前文說了，技術積累有兩個維度：（1）原始設計文件（代碼，典型電路庫）和文檔的積累；（2）研發(fā)隊伍的培養(yǎng)。我們再具體說說研發(fā)隊伍的培養(yǎng)。

　　“組織”和“骨干”也是互為表里，相互依存的。沒有骨干，就很難搭建研發(fā)“組織”（選不出主管）；而沒有“組織”也很難培養(yǎng)“骨干”——很難想象沒有長期發(fā)展規(guī)劃的工程師會成長成為骨干。

　　但非常遺憾的是，我發(fā)現(xiàn)很多研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理都特別喜歡“微操”。即便有十幾個下屬也不愿意分組，美其名曰“扁平化管理”，每天就指揮著下屬你干干這，他干干那。每個工程師往往只知道最近幾天或最近一兩周的工作安排，自己的工作目標是什么？不知道。長期而言，公司期望自己成長為什么樣的工程師？也不知道。感覺每天就是四處“救火”或“打雜”。這樣組織研發(fā)，怎么可能獲得高效的研發(fā)組織和優(yōu)秀的研發(fā)骨干？

　　為什么會如此呢？可能是由于大部分研發(fā)系統(tǒng)的領導都是“技而優(yōu)則仕”，他們都是很好的工程師，但對管理的理解則可能有失偏頗。下一節(jié)，我們來討論下“研發(fā)總監(jiān)的主要工作是什么？”

　　我曾經(jīng)在“飛音管理培訓課”介紹過，有位叫法約爾的管理大師在其經(jīng)典著作《工業(yè)管理與一般管理》明確提出了五大管理職責，即：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

　　所謂“微操”，無非是對“指揮、協(xié)調(diào)和控制”關注的過多，而對“計劃、組織”關注的不夠。其中，特別是對“組織”關注的不夠。

　　那么，為什么工程師出身的研發(fā)經(jīng)理往往會對“組織”關注不夠呢？我猜想，很可能跟沒有及時把自己的定位由“內(nèi)聚”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;外延”有關。關于這事，最好的比喻說明是畫個圈，如下圖：

　　你可以把這個圈看作整個公司研發(fā)的“能力圈”，在升任研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理之前，主要關注的是“自己沖在一線是把能力圈之內(nèi)的事情做好”。（注：各公司對領導層級定義不同，飛音目前只分為：工程師—主管—總監(jiān)/經(jīng)理，三個層級）而升任研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理之后則應該對內(nèi)關注的是如何打造有力的研發(fā)“組織”讓下屬就能替代自己做好能力圈之內(nèi)的事；對外關注的是 “如何擴展我們的能力圈”。比如，關注相關領域新技術的進展，關注競爭對手新技術和研發(fā)的進展，研究可以引入哪些新技術、新芯片、新開源項目以增強我們的能力圈等。

　　在《028. 在飛音如何做事？》這篇文章里，我介紹了飛音know what – know how – know why – know where 的職業(yè)資格/能力分級體系。那么，對軟件部門來說，怎么定義初級，中級和高級工程師呢？在上海的F2019年中總結會上，我們提出如下分類，供大家參考：