中國移動一年一度的開發(fā)者大會盛典正在如火如荼的召開，一系列華麗的4G發(fā)展數(shù)據(jù)似乎預兆著“王者正在歸來”，筆者也取到現(xiàn)場走了一圈，感觸頗多。作為德瑞咨詢的首席顧問，宋永軍認為：運營商似乎越來越走進了一條走不到邊的道路之中，傳統(tǒng)慣性的技術驅(qū)動力正在主導運營商向前狂奔，然后，可惜的是，一些最基礎的經(jīng)濟學原理和商業(yè)的價值真諦卻漸漸模糊。

　　2014年，諾貝爾經(jīng)濟學獎的獲得者讓·梯若爾（Jean Tirole），畢生從事新規(guī)制經(jīng)濟學和博弈論的研究，博弈論在經(jīng)濟或市場決策上同樣有重大價值，例如當一間企業(yè)決定要為自己的產(chǎn)品降價時，必須考慮到降幅與消費者增加購買量的關系、其他競爭者的反應等等。博弈論又發(fā)現(xiàn)，在重復博弈中，參與方會傾向合作，而非采取“損人損己”的競爭策略；但如果重復博弈次數(shù)減少，合作的可能性亦會隨之減少，例如一間企業(yè)在結(jié)業(yè)前夕，可能會割價傾銷，而不會理會其他企業(yè)可能采取的報復性措施。

　　這讓我聯(lián)想到，運營商和合作伙伴之間到底是一種什么關系？一方面，運營商的能力衰退癥使得研發(fā)越來越依賴合作伙伴；另一方面，運營商又千方百計要成為產(chǎn)業(yè)鏈的掌控者，掌控和伙伴本身就是一個自相矛盾的理念。從長遠看，運營商必須堅定三個理念。

　　一：堅定運營商的業(yè)務和第三方業(yè)務不是“零和博弈”，而是共生共存。目前，運營商幾乎開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)領域所有的產(chǎn)品，這種長尾式的策略存在巨大偏差。不僅僅耗費了運營商大量的資源，也難以形成有效的增長貢獻。（運營商盤子太大）。因此，運營商必須明確向產(chǎn)業(yè)鏈宣布做什么，不做什么？比如英國vodafone除了移動廣告自己做之外，其他業(yè)務全部是合作模式，甚至是獨家合作模式。這樣，從產(chǎn)業(yè)鏈看，確保了自己的核心利益，同時也顧及合作伙伴的利益；從自身壓力看，可以給各類基地、省級、地市、乃至縣級公司減輕大量的發(fā)展業(yè)務壓力，從而能聚焦做好自己擅長的業(yè)務。

　　二：堅定“升維競爭”戰(zhàn)略，拓展產(chǎn)業(yè)高層次藍海市場。所謂升維戰(zhàn)略，就是運營商要跳出互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務看互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。做強真正的核心能力。比如面向大數(shù)據(jù)時代、面向流量經(jīng)營“強大，靈活而富有彈性”的IT基礎設施，實現(xiàn)“隨需計費”，從而將2G夢網(wǎng)時代的計費能力重新塑造，成為4G時代的“中國新夢網(wǎng)”，只有這樣，才能滿足個性化時代各類客戶的需求，按照能力向伙伴收費既降低了移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)門檻，也創(chuàng)造了基于自身優(yōu)勢的核心業(yè)務。比如運營商的經(jīng)營分析系統(tǒng)歷經(jīng)十多年的鍛造完全可以成為一個非常好的產(chǎn)品。

　　三：堅定“自貿(mào)區(qū)資本運作”戰(zhàn)略，成就移動硅谷。中小企業(yè)最缺少什么？資金。運營商應該建立“移動產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金”，在國家層面運作開發(fā)者的打造，這樣，運營商將能成就一個“類Google”模式，通過不斷的資本運作，將促使一些核心能力回歸，最終成為一個“研發(fā)運營服務”一體化的生產(chǎn)性服務企業(yè)。這類產(chǎn)業(yè)基金可以設在自貿(mào)區(qū)內(nèi)，面向海外歸國創(chuàng)業(yè)的高層次人才，采取三不策略“不控股、不干涉、不斷款”，讓開發(fā)者能放心研發(fā)，這樣，勢必能為運營商所用。從歷史角度說，就是運營商應該做“劉備+孫權(quán)”型企業(yè)，而不是“曹操型”企業(yè)。既具備劉備的“仁義”，“禮賢下士”，又具有孫權(quán)“敢用人，會用人”的魄力。