最近，Verint客戶，英國大型業(yè)務(wù)流程外包商Capita的常務(wù)董事John Barker在Verint虛擬論壇上分享了他的故事。在他的題為《從-11NPS凈推薦值到+79NPS凈推薦值：后臺由WorkManager完成》分享中，他為管理遠(yuǎn)程/居家辦公員工的組織提出了三點(diǎn)建議。
1.簡化端到端流程，減少同事之間的交接數(shù)量。
2.根據(jù)員工成果輸出來衡量工作，而不是依據(jù)“是否出席“或“在辦公室”所花費(fèi)的時(shí)間。
3.創(chuàng)建一個(gè)包括日常任務(wù)控制在內(nèi)的虛擬運(yùn)營管理框架。
John的經(jīng)驗(yàn)豐富，曾管理過超過15年的前臺和后臺業(yè)務(wù)，并在過去5年中為一家大型英國保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)。該團(tuán)隊(duì)過去在英國和印度的四個(gè)地點(diǎn)管理著2，600多個(gè)客戶流程和1，000個(gè)同事。這些同事跨越了聯(lián)絡(luò)中心和后臺。
流程分散在團(tuán)隊(duì)和站點(diǎn)之間，并且缺乏可見性影響了他們了解可以在哪里進(jìn)行改進(jìn)的能力。從最初的請求（聯(lián)絡(luò)中心）到實(shí)現(xiàn)（后臺），平均的端到端客戶體驗(yàn)花費(fèi)了35天�？梢韵胂�，客戶不滿意，這導(dǎo)致負(fù)凈推薦值（NPS）。
Capita迅速采取了行動，并部署了Verint的WorkManager解決方案以捕獲工作項(xiàng)的所有接觸點(diǎn)、所有過程步驟以及由誰以及如何處理工作。借助這一新見解，他們能夠?qū)Ψ⻊?wù)運(yùn)營進(jìn)行現(xiàn)代化和改造。
1.簡化流程
Capita面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)的流程是基于紙張的。WorkManager提供的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)為需要改變的理念提供了依據(jù)，包括紙張的去除以及在線驗(yàn)證工具和其他技術(shù)支持的使用。Capita重新設(shè)計(jì)了流程，以減少紙張消耗并減少客戶接觸點(diǎn)的數(shù)量。
結(jié)果，他們從2600多個(gè)功能和分散的流程變成了精確的250個(gè)端到端面向客戶的流程，在第一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)就滿足了80％的客戶需求，其余的20％在3個(gè)工作日內(nèi)得到滿足。
在辦公室和遠(yuǎn)程地點(diǎn)之間和同事之間移交工作時(shí)，過程越簡單，交接越少越好。這需要時(shí)間，但回報(bào)是值得的。在一個(gè)小組中，Capita在短短8個(gè)月內(nèi)將其凈推薦值從–11升至+79.這項(xiàng)工作是在疫情之前完成的，但對Capita快速適應(yīng)和應(yīng)對危機(jī)的能力做出了巨大貢獻(xiàn)。
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2.衡量結(jié)果與“在辦公室”的小時(shí)數(shù)
在與新的遠(yuǎn)程在家工作的員工打交道時(shí)，許多組織都將重點(diǎn)放在確保員工按照分配的時(shí)間表工作。John建議不要擔(dān)心員工的辦公開始和結(jié)束時(shí)間，而應(yīng)該關(guān)注客戶及其為客戶所交付的成果。
員工達(dá)到了一天的生產(chǎn)目標(biāo)嗎？注意生產(chǎn)目標(biāo)應(yīng)考慮每種工作類型的處理時(shí)間，因此復(fù)雜性，變化和完成時(shí)間將計(jì)入員工生產(chǎn)目標(biāo)。這樣可以基于可能執(zhí)行不同任務(wù)的團(tuán)隊(duì)和站點(diǎn)的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行更公平的評估，并提高同事的自主性，信任度和靈活性，以支持改善同事的福利。
3.創(chuàng)建任務(wù)控制
與美國宇航局（NASA）的任務(wù)控制類似，前臺和后臺操作需要一個(gè)中央樞紐，以提供對與工作，人員和流程有關(guān)的所有數(shù)據(jù)的全面可見性，而不論其位置在哪里。Verint的WorkManager提供了所有工作和資源的儀表板。領(lǐng)導(dǎo)者可以一目了然地查看他們?nèi)绾胃鶕?jù)他們的生產(chǎn)和基于客戶結(jié)果導(dǎo)向的服務(wù)水平目標(biāo)進(jìn)行工作，并在工作量達(dá)到峰值或下降（或某個(gè)地點(diǎn)出現(xiàn)斷電或不可靠的連接）時(shí)主動調(diào)整一個(gè)地區(qū)的資源和分配。
當(dāng)疫情開始時(shí)，在Capita只有5％的在家工作的同事。在疫情之后，其97％的員工轉(zhuǎn)為在家工作。他們的英國坐席正在家中處理100％的客戶來電，所有客戶需求在后臺也都得到了及時(shí)滿足。
使用WorkManager，他們能夠平衡站點(diǎn)和資源之間的工作負(fù)載，從而使服務(wù)和服務(wù)水平的實(shí)現(xiàn)幾乎不受過渡的影響。
