梁建章從2012年下半年開(kāi)始逐漸回歸公司后主導(dǎo)了攜程的三大變革。

　　回歸兩年時(shí)間，梁建章憑借大刀闊斧改革讓頹勢(shì)中的攜程面目一新，不過(guò)在其個(gè)人影響力迅速攀升到頂點(diǎn)之后，交給梁建章的并非是在線旅游的大勢(shì)已定，而是更為復(fù)雜的行業(yè)格局。

　　“榮譽(yù)感談不上，責(zé)任感肯定是有的，希望能夠帶領(lǐng)員工做得更好。”談到回歸攜程二次創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力，梁建章近日在接受騰訊科技專訪時(shí)表示：“除了責(zé)任感，另一方面確實(shí)是很有意思。因?yàn)閿y程在進(jìn)行變革和創(chuàng)新，正好這個(gè)行業(yè)又面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)和中國(guó)旅游業(yè)起飛的機(jī)遇，所以非常有意思。”

　　更加互聯(lián)網(wǎng)化的攜程，也面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)所對(duì)應(yīng)的更慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，或許第四季度預(yù)計(jì)虧損的消息大大出乎業(yè)界意料，但于梁建章而言，無(wú)論是去哪兒不計(jì)代價(jià)野蠻擴(kuò)張表現(xiàn)出的狼性，還是同程曾在門票業(yè)務(wù)在所表現(xiàn)出的戰(zhàn)斗力，都逼迫攜程不得不變得更有攻擊性和侵略性。

　　要保持?jǐn)y程目前的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)乃至打造旅游行業(yè)帝國(guó)，并非易事。多名攜程內(nèi)部人士告訴騰訊科技，梁建章每天保持高強(qiáng)度工作，不像之前那般從容，對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)要求也比以往更加嚴(yán)厲。

　　梁建章留給外界的印象是低調(diào)理性而不善言辭，但低調(diào)并不意味著容易接近。在公司戰(zhàn)略和管理上，梁建章簡(jiǎn)單果斷而雷厲風(fēng)行，下屬員工對(duì)于梁建章的態(tài)度或許更多是種帶著距離感的信任和尊敬。

　　1985年，16歲的梁建章考上復(fù)旦大學(xué)第一屆少年班，僅僅4年之后便獲得美國(guó)喬治亞理工學(xué)院電腦系碩士學(xué)位，并在硅谷頂尖科技公司工作直至創(chuàng)業(yè)——作為年少成名的天才型學(xué)生，梁建章注定有著更為獨(dú)立的內(nèi)心世界，他帶領(lǐng)攜程繼續(xù)前行的動(dòng)力，則或許和年少時(shí)攻克復(fù)雜的幾何題一樣，享受著不斷解決難題獲得成功的樂(lè)趣。

　　危機(jī)中的三大變革

　　2012年，攜程遭遇成立以來(lái)的最大危機(jī)，在奠定行業(yè)領(lǐng)先地位后的數(shù)年時(shí)間里，攜程被指將更多精力放在資源整合和產(chǎn)業(yè)鏈控制，喪失創(chuàng)新能力。

　　“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在加速推進(jìn)在線旅游行業(yè)的新玩法，攜程如果想抓住新機(jī)會(huì)需要在創(chuàng)新方面加速、做更多的變革。”梁建章如此描述自己40多歲時(shí)重回?cái)y程的動(dòng)機(jī)。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狼性和當(dāng)時(shí)攜程的遲緩形成鮮明對(duì)比。藝龍削弱呼叫中心發(fā)展線上交易，大打價(jià)格戰(zhàn)做大酒店預(yù)訂增長(zhǎng)率；去哪兒的搜索比價(jià)平臺(tái)，則讓攜程機(jī)票預(yù)訂和酒店現(xiàn)付模式的價(jià)格劣勢(shì)暴露無(wú)遺。從2011年第四季度開(kāi)始，攜程凈利等多項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)5個(gè)季度持續(xù)下滑，此前，攜程曾保持連續(xù)11個(gè)季度的凈利增長(zhǎng)。

　　阻礙攜程的，是其老化的龐大組織管理機(jī)制和創(chuàng)新血液的缺失，導(dǎo)致其在價(jià)格戰(zhàn)上猶豫不決錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，過(guò)于依賴傳統(tǒng)呼叫中心的沉重模式面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起則無(wú)所適從。

　　如何讓老邁遲緩的攜程重新輕裝上陣？梁建章向騰訊科技詳細(xì)描述了自己回歸后的實(shí)施的一系列動(dòng)作。

　　在戰(zhàn)略層面，梁建章從2012年下半年開(kāi)始逐漸回歸公司后主導(dǎo)了攜程的三大變革：移動(dòng)化、平臺(tái)化、小團(tuán)隊(duì)化創(chuàng)新。而組織機(jī)構(gòu)的機(jī)制調(diào)整被梁建章擺在第一位。

　　“在各大事業(yè)部的基礎(chǔ)上，把公司的權(quán)力分配，重新從總部分下去，當(dāng)然不完全是分權(quán)力，同時(shí)也要把激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)都同時(shí)分下去。”

　　梁建章告訴騰訊科技，首先各部門要制定明確目標(biāo)，并劃清部門之間的界限，從技術(shù)上分拆開(kāi)，把權(quán)力分配和部門協(xié)調(diào)規(guī)則化，并把權(quán)力進(jìn)一步往下分配下去；其次，各事業(yè)部下也成立小團(tuán)隊(duì)，擁有更多的自主權(quán)、能動(dòng)性、容錯(cuò)空間去快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　一位攜程內(nèi)部人士曾向騰訊科技透露，長(zhǎng)期以來(lái)，攜程大部分的中高層管理人士對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的理解都非常陌生，思維較為傳統(tǒng)，面對(duì)而相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境、股權(quán)激勵(lì)也催生了普遍的保守意識(shí)。

　　“不是很多人想養(yǎng)老，因?yàn)閿y程最高層的那一批人其實(shí)也就40歲左右。”梁建章解釋說(shuō)。

　　對(duì)此，梁建章的一個(gè)解決辦法是調(diào)換高管崗位，更換各自的職責(zé)和權(quán)利來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，比如負(fù)責(zé)呼叫中心的孫茂華被調(diào)任至大住宿事業(yè)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、管控成本支出的馮雁調(diào)任負(fù)責(zé)機(jī)票業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　“組織機(jī)構(gòu)的變化是有比較大的阻力，每個(gè)人原來(lái)的職責(zé)權(quán)利做了調(diào)整，如果讓攜程其他人來(lái)推動(dòng)這件事可能就完成不了，一開(kāi)始我也需要跟高管做不少思想工作，但最終，大部分人是從調(diào)整激勵(lì)中獲得了更好的成長(zhǎng)。”梁建章告訴騰訊科技，盡管短期來(lái)看，部門分拆重組需要磨合并導(dǎo)致成本增高，但是長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)公司發(fā)展會(huì)更快，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

　　在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，梁建章開(kāi)始親自帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)發(fā)展移動(dòng)業(yè)務(wù)。無(wú)線客戶端代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被梁建章視作攜程突圍的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在攜程內(nèi)部，無(wú)線業(yè)務(wù)亦被因此稱為“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　對(duì)比攜程傳統(tǒng)的呼叫中心結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的“鼠標(biāo)+水泥”模式，梁建章提出“拇指+水泥”的新概念，推動(dòng)攜程由OTA（在線旅游代理）轉(zhuǎn)型成MTA（移動(dòng)旅游代理）模式，打造手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的“一網(wǎng)三客戶端”一站式服務(wù)模式。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被梁建章視作攜程依然龐大的呼叫中心業(yè)務(wù)繼續(xù)存在的理由。他認(rèn)為，未來(lái)APP與人工服務(wù)能結(jié)合起來(lái)，幫助用戶實(shí)現(xiàn)預(yù)訂操作。

　　除了移動(dòng)，開(kāi)放平臺(tái)則是攜程重點(diǎn)推進(jìn)的另一項(xiàng)變革，這也是攜程面對(duì)去哪兒模式?jīng)_擊的應(yīng)對(duì)之舉。談到回歸兩年后自己給攜程帶來(lái)的改變，梁建章總結(jié)為移動(dòng)化、平臺(tái)化、重塑創(chuàng)新文化三方面，平臺(tái)化使得攜程接入了更多外部產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品豐富度和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

　　當(dāng)然，攜程原有的OTA自營(yíng)產(chǎn)品和平臺(tái)業(yè)務(wù)不可避免會(huì)出現(xiàn)博弈情況，比如完全同質(zhì)化的產(chǎn)品外部如果能提供更低價(jià)格，對(duì)攜程的利潤(rùn)會(huì)帶來(lái)影響。

　　微驢兒創(chuàng)始人在接受騰訊科技采訪時(shí)曾表示，之所以選擇從攜程離職創(chuàng)業(yè)，源于他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，攜程的模式不會(huì)主動(dòng)滿足用戶找到最廉價(jià)出境機(jī)票的需求——這需要對(duì)原有技術(shù)框架和模式做很大調(diào)整，而如果讓用戶都去找最具性價(jià)比的機(jī)票，這對(duì)于攜程的利潤(rùn)又會(huì)造成較大傷害。

　　不過(guò)，梁建章有自己的解釋，他認(rèn)為，自營(yíng)產(chǎn)品和平臺(tái)產(chǎn)品對(duì)攜程而言是好的互補(bǔ)，平臺(tái)能價(jià)格更低一些更大眾化一些產(chǎn)品的話，如果有完全同質(zhì)化的產(chǎn)品，攜程也會(huì)展示給用戶最便宜的價(jià)格。

　　攜程的新挑戰(zhàn)

　　對(duì)于員工數(shù)已接近3萬(wàn)人的攜程而言，梁建章的回歸，除了實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)層面帶來(lái)的改變，更多還意味著士氣的提升。

　　但更多時(shí)候，梁建章并不喜歡在公開(kāi)場(chǎng)合去談?wù)摳鷶y程和旅游有關(guān)的一切，偶爾出現(xiàn)在公司產(chǎn)品發(fā)布會(huì)的媒體采訪場(chǎng)合，也難掩連續(xù)工作后的疲憊。不過(guò)曾深入接觸過(guò)梁建章的人士都表示，每當(dāng)聊起中國(guó)人口問(wèn)題，梁建章便立刻變得意興盎然。

　　2007年離開(kāi)攜程在美國(guó)斯坦福大學(xué)讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士期間，勞動(dòng)力市場(chǎng)和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新正是梁建章研究的主要課題。在過(guò)去的多年時(shí)間里，梁建章不遺余力論證中國(guó)人口發(fā)展政策已走到了十字路口，成為國(guó)內(nèi)提倡“放開(kāi)二胎”的最前沿學(xué)者，也因此被更多人所熟知。

　　“那個(gè)時(shí)候媒體還不敢發(fā)聲，我覺(jué)得自己既在研究，又有一定的社會(huì)影響力，有責(zé)任去推動(dòng)這件事。”梁建章告訴騰訊科技，這也讓他收獲了和創(chuàng)業(yè)不一樣的成就感。

　　對(duì)人口問(wèn)題的興趣和高度關(guān)注，一度讓業(yè)界質(zhì)疑梁建章帶領(lǐng)攜程二次創(chuàng)業(yè)的野心和熱情，但梁建章的工作重心最終還是逐漸回到了攜程。

　　無(wú)可否認(rèn)，在線旅游市場(chǎng)有著越來(lái)越大的想象空間，但近兩年建立起的脆弱秩序面臨重塑，OTA平臺(tái)界限模糊不斷打破線下酒店的定價(jià)體系和合作模式，傳統(tǒng)旅行社供應(yīng)商在平臺(tái)博弈中重拾話語(yǔ)權(quán)，巨頭集體虧損則意味著更殘酷競(jìng)爭(zhēng)局面的到來(lái)。

　　此前，攜程在今年第三季度財(cái)報(bào)發(fā)布后召開(kāi)的電話會(huì)議中透露，四季度公司將出現(xiàn)上市11年來(lái)的首次虧損，虧損金額高達(dá)4億到5億元之間，整體而言，資本市場(chǎng)對(duì)于攜程的走向更多開(kāi)始在觀望之中，尚未釋放出更多樂(lè)觀的信號(hào)。

　　“我們不看總體的虧損和盈利，而是看總體的投資的回報(bào)，現(xiàn)在是攜程投入最大但是收益還沒(méi)有完全看出來(lái)的時(shí)間段，只要我們每個(gè)投資有相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，有未來(lái)的規(guī)劃就可以了。”

　　梁建章認(rèn)為，攜程和京東交易額接近，并保持40%到50%的增速，在線旅游市場(chǎng)的空間足以和電商媲美，如果攜程保持酒店、票務(wù)、旅游中消費(fèi)等業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，資本市場(chǎng)會(huì)給予攜程遠(yuǎn)高現(xiàn)在的估值。他還表示，雖然利潤(rùn)率是在下降，但現(xiàn)在攜程主營(yíng)業(yè)務(wù)依然很賺錢。

　　如果走向虧損，核心業(yè)務(wù)的發(fā)展增速對(duì)于攜程的意義不言而喻，價(jià)格戰(zhàn)則是互聯(lián)網(wǎng)公司慣用的搶占市場(chǎng)份額的重要手段。

　　攜程和去哪兒本月初都聲稱將發(fā)動(dòng)更猛烈的“價(jià)格戰(zhàn)”，梁建章稱，攜程將拿出10億打價(jià)格戰(zhàn)，推出不同檔次和領(lǐng)域的零利潤(rùn)旅游產(chǎn)品。

　　去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超(微博)回應(yīng)稱，去哪兒不怕打價(jià)格戰(zhàn)，去哪兒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是成本，“比如攜程每一百塊錢收入的交易成本是四塊錢，去哪兒網(wǎng)支撐的交易成本是一塊錢。對(duì)于我們來(lái)講，定價(jià)到兩塊錢我們就盈利了，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)到三塊錢還是虧損。”

　　呼叫中心成本是否會(huì)拖累攜程接下來(lái)在價(jià)格戰(zhàn)中的空間？梁建章并不贊同，“我覺(jué)得是正好相反，攜程呼叫中心服務(wù)的正好是高附加值的高端用戶群，這些客人的時(shí)間成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們提供服務(wù)人員的成本，雖然賣出的每張票比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了服務(wù)成本，但是服務(wù)的議價(jià)也比較高，因此長(zhǎng)期保持了較高利潤(rùn)。”

　　相比去哪兒，除了價(jià)格戰(zhàn)，攜程近兩年還付出了更多投資成本，投資范圍涵蓋短租、酒店、旅游、社區(qū)、游記、休閑度假、租車、郵輪等旅游出行上下游領(lǐng)域，這些投資的回報(bào)短期難以評(píng)估，攜程同時(shí)占股的同程和途牛還出現(xiàn)了惡化競(jìng)爭(zhēng)的局面。

　　同城、途牛之間主要是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，攜程與二者則既有競(jìng)爭(zhēng)也有合作，在梁建章看來(lái)，這些投資的意義在于通過(guò)多方合作提供自己的一站式服務(wù)，強(qiáng)化攜程的平臺(tái)戰(zhàn)略。

　　其實(shí)，今年4月左右，攜程和去哪兒這對(duì)在線旅游行業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也曾傳出投資并購(gòu)消息，但最終由于價(jià)格問(wèn)題、管理層爭(zhēng)議而擱淺。“很難一家公司壟斷所有的業(yè)務(wù)，一個(gè)行業(yè)有兩三家競(jìng)爭(zhēng)是比較良性的，不過(guò)，現(xiàn)在各個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)非常充分，進(jìn)一步的整合也是有意義的。”對(duì)于兩家公司未來(lái)聯(lián)手的可能性，梁建章委婉表達(dá)了自己的觀點(diǎn)。

　　短期之內(nèi)，梁建章對(duì)攜程的期待是移動(dòng)端貢獻(xiàn)70%的業(yè)務(wù)量，同時(shí)在公司內(nèi)部孵化更多的小團(tuán)隊(duì)，提供自下而上的創(chuàng)新活力。